Entreprendre et diriger une entreprise

1. La logique entrepreneuriale

Schumpeter décrit l'entrepreneur comme l'agent de la « destruction créatrice » : il innove, bouscule les positions acquises et crée de nouvelles activités en combinant des ressources de façon inédite. L'innovation n'est pas seulement technologique : elle peut porter sur le produit, le procédé de fabrication, l'organisation, la commercialisation ou l'approvisionnement.

L'entrepreneur détecte une opportunité que d'autres n'ont pas su voir ou exploiter, mobilise des ressources qu'il ne possède pas toujours au départ (financement, réseau, compétences) et accepte une incertitude radicale : contrairement au risque assurable, l'issue de l'aventure entrepreneuriale ne peut être calculée à l'avance.

Richard Cantillon, précurseur de la notion, définissait déjà l'entrepreneur comme celui qui achète à un prix certain pour revendre à un prix incertain : il supporte l'aléa que les autres acteurs refusent de porter.

📌 À citer en copie : Schumpeter (1883-1950) : la « destruction créatrice », moteur de l'innovation entrepreneuriale.

2. La logique managériale

Le manager, selon Peter Drucker, fixe des objectifs, organise le travail, motive et communique, mesure les résultats et forme les collaborateurs. Il ne crée pas l'activité : il la fait fonctionner durablement.

Il agit dans un cadre défini (budget, procédures, organigramme) et rend des comptes à sa hiérarchie ou aux actionnaires ; sa performance se mesure à l'efficacité (atteindre l'objectif fixé) et à l'efficience (l'atteindre au meilleur coût, avec le minimum de ressources).

Henri Fayol, dès le début du XXe siècle, avait déjà identifié les cinq fonctions du management : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC), une grille encore utile pour analyser l'activité d'un dirigeant.

⚠️ Piège fréquent : Ne pas confondre logique entrepreneuriale et logique managériale : une décision de routine (ajuster un planning) n'est jamais « entrepreneuriale », même si elle est prise par le fondateur de l'entreprise.

3. Les finalités de l'entreprise

Au-delà du profit, l'entreprise poursuit plusieurs finalités qui coexistent et doivent être arbitrées. La finalité est la raison d'être de long terme de l'organisation, à ne pas confondre avec un objectif, qui est précis, chiffré et daté.

Milton Friedman défend une conception restrictive : la seule responsabilité sociale de l'entreprise est d'accroître ses profits, dans le respect des règles du jeu. À l'inverse, l'approche par les parties prenantes (Freeman) élargit les finalités aux dimensions sociale et sociétale.

• Finalité économique : pérennité, rentabilité, croissance
• Finalité sociale : emploi, conditions de travail, développement des compétences
• Finalité sociétale et environnementale : responsabilité sociétale (RSE)

4. Styles de direction

Rensis Likert distingue quatre styles de direction selon le degré de participation des salariés à la décision : autoritaire exploiteur (décision imposée, climat de méfiance), autoritaire paternaliste (le dirigeant décide mais se soucie du bien-être), consultatif (les avis sont recueillis avant la décision finale) et participatif (la décision est construite collectivement).

Le style le plus efficace n'est pas universel : il dépend de la taille de l'équipe, de l'urgence de la décision, de la culture de l'entreprise et de la maturité des collaborateurs. Un style participatif mal préparé peut ralentir une décision urgente ; un style autoritaire prolongé démotive et augmente le turnover.

📌 À citer en copie : Rensis Likert : quatre styles de direction, du plus autoritaire au plus participatif.

5. La gouvernance et les parties prenantes

La gouvernance d'entreprise désigne l'ensemble des règles et organes (conseil d'administration, assemblée générale, direction générale) qui organisent le pouvoir de décision et son contrôle.

Edward Freeman définit les parties prenantes (stakeholders) comme tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l'entreprise : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, État, riverains, ONG. La gouvernance doit arbitrer entre leurs attentes parfois contradictoires.

• Parties prenantes internes : actionnaires, dirigeants, salariés
• Parties prenantes externes : clients, fournisseurs, État, collectivités, société civile

⚠️ Piège fréquent : Erreur fréquente : limiter les parties prenantes aux seuls actionnaires et clients, en oubliant les salariés, l'État ou les riverains.

6. Entreprendre et manager : deux logiques complémentaires

Une même entreprise combine les deux logiques selon les moments de son histoire : la phase de création appelle une logique entrepreneuriale, la phase de développement une logique managériale de structuration. Beaucoup d'entreprises échouent en changeant d'échelle faute de basculer vers un management structuré.

L'intrapreneuriat tente de recréer, à l'intérieur d'une grande entreprise déjà managériale, les conditions de la prise de risque et de l'innovation entrepreneuriale, par exemple via des incubateurs internes.